פרופ' גדי אריאב, אחד מבכירי חוקרי תחום טכנולוגיות המידע בישראל, הלך היום (ה') לעולמו, לאחר מאבק במחלת הסרטן. פרופ' אריאב הוא חוקר בעל שם עולמי, עם קריירה אקדמית ענפה: הוא היה חבר סגל בכיר בפקולטה לניהול על שם קולר באוניברסיטת תל אביב וראש המרכז לחקר עסקים גלובליים בפקולטה. פרופ' אריאב עמד בראש ועדת האיתור למקבלי אות המנמ"ר המצטיין בתחרות מצטייני המחשוב IT Awards של אנשים ומחשבים, שנערכת מזה 22 שנים. קבוצת אנשים ומחשבים הודיעה היום כי האות ייקרא מעתה על שמו. לאורך השנים התמקד פרופ' אריאב במחקר של מערכות תמיכה בהחלטות (DSS), ארכיטקטורה וניהול של בסיסי נתונים והשפעת ה-IT על האסטרטגיה הארגונית. כמו כן, הוא עסק בחקר ניהול חדשנות ובחקר צמיחה גלובלית בשווקים שונים. הוא עשה את הדוקטורט שלו באוניברסיטת פנסילבניה ומחקריו פורסמו בכתבי עת מובילים בתחומם. "איש נדיר, ערכי ומעורר השראה" חבריו לסגל המרצים בפקולטה לניהול ספדו לו היום: "גדי היה איש נדיר, נעים הליכות, עמוק, ערכי ומעורר השראה, עם אכפתיות עמוקה לכולם. לאורך עשרות שנים היה גדי חלק משמעותי מהפקולטה לניהול, ותרם רבות להתפתחותה ולעיצובה. כחבר סגל בתחום ניהול טכנולוגיה ומידע, כמי שהיה מעורב בייזום ובהובלה של תוכניות אקדמיות חדשניות, ובהן ה-MBA למנהלים, תוכנית קלוג-רקנאטי, בית הספר לניהול היי-טק על שם ז'ורז' לאוואן וההתמחות בייעוץ עסקי, הוא הותיר חותם עמוק על הפקולטה ועל דורות של סטודנטים ועמיתים". "גם לאחר פרישתו, גדי המשיך להיות מעורב באופן פעיל ומשמעותי, לייעץ ולתרום – תמיד מתוך אכפתיות גדולה ומחויבות אמיתית לפקולטה", הוסיפו. חברי הסגל סיימו במילים: "איפה ישנם עוד אנשים כמו האיש ההוא… גדי יחסר לנו מאוד". בהודעה מטעם משפחתו של פרופ' אריאב נכתב כי "גדי נפרד מאיתנו לאחר מאבק מעורר השראה במחלתו. הוא הותיר אחריו אופטימיות, חוכמה ואהבה, שיישארו איתנו ועם כל מי שהכיר אותו תמיד. הלווייתו תיערך בחוג המשפחה". לא עוד תחרות לחלוקת פרסים בפברואר האחרון, פרופ' אריאב ניהל והוביל את תחרות אות המנמ"ר המצטיין – כמדי שנה, ולמרות מחלתו. מיד לאחריה הוא ביקש לסיים את תפקידו זה. פרופ' אריאב לא ראה בתחרות עוד חלוקת פרסים. מבחינתו, זו הייתה דרך להכיר באנשים שמובילים את מערכות המידע בארגונים, להציב מודלים לחיקוי ולחזק את הקהילה המקצועית. כבר ב-2015 הוא אמר כי "קהילה מקצועית שהיא חפצת חיים זקוקה לגיבורים שלה כדי לסמן את מודל המצוינות שלה". לפרופ' אריאב היה חלק מרכזי בקהילת ה-IT בישראל, והוא היה אחד האנשים המזוהים ביותר עם השיח המקצועי של קהילת מערכות המידע בישראל. הוא יחסר מאוד גם לנו, במערכת אנשים ומחשבים.

שוק גיוס כוח האדם הטכנולוגי עבר בשנים האחרונות שינוי משמעותי: חברות ההיי-טק מגייסות כיום באופן ממוקד וזהיר יותר, ומחפשות מועמדים שיכולים לייצר אימפקט מהיר בסביבה מורכבת ומשתנה. במקביל, גם מערכות הגיוס עברו שינוי. מערכות ATS ומערכות סורסינג מבוססות AI כבר לא מסתפקות בהתאמה פשוטה בין מילות מפתח בדרישות המשרה לבין קורות החיים. הן מנסות להבין הקשר, רצף מקצועי, יכולות, תחומי מומחיות והישגים. התוצאה היא שלינקדאין הוא כבר לא רק כרטיס ביקור דיגיטלי. עבור מועמדים, הוא הופך למאגר מידע מקצועי שהמערכות והמגייסים מנתחים כדי להבין לא רק היכן הם עבדו, אלא גם מה הם עשו ומהו הערך שהביאו. התפתחות חשובה, גם עבור סמנכ"לי הטכנולוגיות והמנמ"רים הדור הראשון של מערכות סינון המועמדים התמקד בחיפוש מילות מפתח. אם הופיעה בקורות החיים המילה הנכונה, המועמד עבר לשלב הבא. השיטה הזו יצרה תמריץ לשלב בפרופיל כמה שיותר מונחים מקצועיים, גם כאשר לא תמיד היה מאחוריהם ניסיון ממשי. מערכות מתקדמות יותר מנסות לזהות תמונה רחבה: האם המועמד הוביל תהליך, אילו כלים וטכנולוגיות הפעיל, מה היה היקף האחריות שלו ומה הייתה התוצאה העסקית. עבור מנהלי גיוס, סמנכ"לי טכנולוגיות ומנמ"רים, מדובר בהתפתחות חשובה. היא מאפשרת לזהות מועמדים שלא מחזיקים בהכרח בטייטל המדויק, אך יש להם ניסיון רלוונטי והוכחות ליכולת ביצוע. עבור מועמדים, המשמעות ברורה: פחות ניסיון "לשחק" עם מילות מפתח, ויותר צורך להציג עשייה אמיתית. פרופיל לינקדאין מדויק הוא לא רק כלי שיווקי. הוא שכבת מידע מקצועית, שמחברת בין ניסיון אמיתי לבין ההזדמנויות שבהן הוא יכול לייצר את הערך הגדול ביותר היתרונות – והמחיר – של השימוש ב-AI לכתיבת קורות חיים השימוש בכלי AI לכתיבת קורות חיים ופרופילי לינקדאין הפך לנפוץ. יש לכך יתרונות, אך גם מחיר. אנחנו רואות את זה בשטח: כאשר מועמדים משתמשים באותם כלים ובאותן הנחיות, מתקבלים לעתים פרופילים דומים מאוד, עם ניסוחים גנריים, מונחים שחוזרים על עצמם ותיאורים שלא משקפים אדם או תפקיד מסוימים. הטקסט יכול להיקרא מקצועי, אבל לא בהכרח למסור מידע שימושי למערכת או למגייס. במקרים כאלה, הבעיה היא לא עצם השימוש ב־AI, אלא השימוש בו באופן עיוור. הבינה המלאכותית יכולה לעזור לארגן מידע, לחדד ניסוח ולזהות פערים. אבל את התוכן עצמו צריך לבסס על ניסיון אמיתי, תוצאות קונקרטיות וקול אישי. בעולם שבו תוכן מחולל מציף את תהליכי הגיוס, האותנטיות הופכת ליתרון מקצועי ולא רק לסגנון כתיבה. שני חלקים שחשוב להכיר חשוב שמועמדים יכירו את שני החלקים המרכזיים בפרופיל הלינקדאין: ה-Title וה-About. הם לא צריכים להיות שכפול של קורות החיים. הם צריכים להסביר במה הם מתמחים, לאיזה עולם מקצועי הם שייכים ומה הערך שביכולתם לייצר. במקום להסתפק בכותרת כללית כמו Product Manager, כדאי להוסיף את תחום ההתמחות וההקשר העסקי, למשל: Product Manager | B2B SaaS | AI-Driven FinTech. ב-About, רצוי לעבור מתיאור משימות לתיאור תוצאות. "ניהלתי פרויקטי פיתוח" מסביר מה היה התפקיד, אבל לא מספר מה הושג. תיאור כמו "הובלתי מוצר משלב האפס והגדלתי את ההכנסות החוזרות ב־30%" מספק למערכת ולמגייס מידע משמעותי יותר. פרופיל טוב צריך להציג לא רק טייטלים, אלא גם פרויקטים, כלים ואת האימפקט שהם הביאו. כל פרויקט מוסיף שכבת מידע שמאפשרת למערכות לבצע התאמות והיקשים. לדוגמה, מועמד שלא נשא בתפקיד רשמי של מנהל פרויקטים עשוי להציג ניסיון בהובלת צוותים, ניהול ממשקים, עבודה מול לקוחות והטמעת מערכות. מערכת מתקדמת יכולה לזהות שהניסיון הזה רלוונטי לתפקיד ניהולי, גם אם הטייטל הקודם היה שונה. לכן, כדאי לפרט מתחת לכל תפקיד את תחומי האחריות, הכלים, המתודולוגיות וההישגים. במקום להמתין לשלב שבו מתחילים לחפש עבודה, נכון לעדכן את הפרופיל לאורך הקריירה. מה כדאי לעשות בלינקדאין, שלא עשיתם בעבר, כדי, אולי, למצוא עבודה. צילום: Shutterstock לבסוף, האמת הפשוטה היא שהבינה המלאכותית לא מחליפה את המגייסים בני האנוש. היא יכולה לסרוק כמויות גדולות של מידע, לזהות דפוסים ולהציע התאמות, אך עדיין נדרש שיקול דעת אנושי כדי להבין תרבות ארגונית, מוטיבציה, סגנון ניהולי והתאמה לצוות. מכאן שהיתרון האמיתי של מועמדים טובים לעבודה בעידן הזה הוא לא מניפולציה על האלגוריתם, אלא היכולת להציג באופן ברור, אותנטי ומבוסס נתונים מי הם ומה הם יודעים לעשות. פרופיל לינקדאין מדויק הוא לא רק כלי שיווקי. הוא שכבת מידע מקצועית, שמחברת בין ניסיון אמיתי לבין ההזדמנויות שבהן הוא יכול לייצר את הערך הגדול ביותר. הכותבת הינה מנכ״לית iTalent – חברה שמבצעת תהליכי גיוס וסורסינג לחברות היי-טק.

המנוי היקר שמציע נשיא ארצות הברית, דונלד טראמפ, עבור גישה מיידית לפוסטים שלו בטרות' סושיאל אינו חוקתי, כך נטען בתביעה פדרלית שהוגשה אתמול (ד'). אתר ‎The Intercept‎ והקרן לחופש העיתונות (‎Freedom of the Press Foundation) הגישו תביעה משותפת נגד טראמפ ונגד צוות הרשתות החברתיות של הבית הלבן, בטענה שהם מגבילים את גישתם לפרסומי הנשיא ב־טרות'. התובעים טוענים, כי טראמפ הפר בכך את זכויותיהם מכוח התיקון הראשון והתיקון החמישי לחוקה האמריקנית. טראמפ משתמש באופן תדיר בפלטפורמה שבבעלות החברה שלו כדי להודיע על החלטות מדיניות, צווים נשיאותיים, שינויי כוח אדם ואף הכרזות הנוגעות למלחמה. חברת טראמפ מדיה (Trump Media‎), המחזיקה בטרות' סושיאל, החלה למכור ברבעון האחרון גישה ישירה לממשק התכנות שלה (API). החברה מסרה כי מנויים לשירות יקבלו גישה בזמן אמת לפרסומים של טראמפ ויוכלו לראות אותם אלפיות השנייה לאחר פרסומם וזמן קצר לפני שהם זמינים לציבור הרחב. עם זאת, לדברי ‎ניקל סאס, היועץ המשפטי הראשי של ‎Citizens for Responsibility & Ethics בוושינגטון, המייצג את התובעים בתביעה, משך הזמן עד שהפרסומים הופכים לציבוריים אינו משנה — קצר ככל שיהיה. לטענתו, עצם קיומו של פער בגישה אינו חוקתי. לדבריו, אין חריג של זוטות כאשר מדובר בהגבלות על זכויות יסוד המעוגנות בתיקון הראשון. "גם אם העיכוב נמשך אלפיות השנייה בלבד, עדיין מדובר בהפרה של התיקון הראשון. ‎הבית הלבן לא השיב לבקשה לתגובה. בשיחת המשקיעים הראשונה בתולדותיה, שנערכה ביום ב' השבוע, מסרה ‎טראמפ מדיה, כי חתמה על יותר מעשרה הסכמים עם לקוחות שרכשו את ה-API לרשת החברתית, בהם חברות העוסקות במסחר בתדירות גבוהה, שמוכנים לשלם 60-100 אלף דולר בחודש עבור הגישה המועדפת. טראמפ הוא, בפער גדול, המשתמש הפעיל והנעקב ביותר בפלטפורמת טרות' – שמספר המשתמשים הפעילים בה קטן יחסית ושמעולם לא דיווחה על רווח. ברור כי החברה, וגם גורמים בוול סטריט, מאמינים שלגישה המיוחדת הזו יש ערך משמעותי. אולם ייתכן שטראמפ מוכר גישה למשהו שכלל אינו שייך לו מבחינה משפטית, למרות שהוא מפרסם אותו בפלטפורמה שבבעלותו. סאס טוען, כי הצהרותיו הרשמיות של הנשיא אינן מידע פרטי השייך לחברה, אלא שייכות לארצות הברית בהתאם לחוק הרשומות הנשיאותיות (‎Presidential Records Act‎). בתביעה טוענת הקרן לחופש העיתונות, כי ‎הגישה לממשק התכנות‎ עלול להגביל את יכולתה לאסוף באופן אוטומטי את כל פרסומי הנשיא ולזהות אילו מהם כוללים טענות או התבטאויות נגד כלי התקשורת — אחד השירותים המרכזיים שהארגון מציע. The Intercept‎ טען מצידו, כי הוא עלול להפסיד למתחריו בדיווח מהיר על חדשות. משום כך, טוענים התובעים, המוצר ‎Truth API עשוי להפר גם את הוראות ההליך ההוגן וההגנה השווה המעוגנות בתיקון החמישי לחוקה. לדברי סאס, הממשלה אינה יכולה לקבוע באופן שרירותי מי יקבל גישה למידע ציבורי. לטענתו, הנשיא ואנשיו מאפשרים באופן סלקטיבי גישה להצהרותיו אך ורק על בסיס נכונותם של גורמים לשלם לחברה הפרטית שבבעלותו. בחודש שעבר קראו הסנאטורים הדמוקרטים ‎אליזבת' וורן ואדם שיף‎ לרגולטורים הפדרליים לחקור האם ‎Truth API‎ חוקי. המחוקקים הגדירו את התוכנית כ"שימוש לרעה מזעזע במשרת נשיא ארצות הברית" וקראו לבדוק האם ההסדר מפר את חוקי ניירות הערך הפדרליים.

חברת הפינטק הישראלית איטורו של האחים אסיא הודיעה כי רכשה את חברת הברוקראז' האמריקנית טרייד זירו. מדובר בעסקת מזומן ומניות בסכום של עד 231 מיליון דולר. מטרתה היא להרחיב את האחיזה של איטורו בשוק האמריקני. ההודעה באה כחלק מפרסומם שלשום (ג') של הדו"חות הכספיים של איטורו לרבעון השני. החברה אמנם הכתה ברבעון את תחזיות האנליסטים בסעיף הרווח הנקי למניה – זה עמד על 68 סנט – שלושה סנט מעל הקונצנזוס בוול סטריט וגידול של יותר מ-20% משנה לשנה, אך גם הציגה צניחה של 34% בהכנסות ל-1.6 מיליארד דולר. זאת, בעיקר עקב ירידה של קרוב ל-600 מיליון דולר בהכנסות מנכסי קריפטו. הרווח הנקי הציג צמיחה של 77% ל-53 מיליון דולר. קצת על טרייד זירו טרייד זירו נוסדה ב-2015, ופועלת בארצות הברית, קנדה ושווקים נוספים. היא מציעה פלטפורמות מסחר, תשתית גלובלית לברוקרים ולסוחרים וקהילה פעילה, ותיתן לאיטורו דריסת רגל בשוק הקנדי. בהודעת הרכישה נכתב כי "ביחד, היכולות האלה יוצרות הזדמנויות להגביר את החדשנות במוצר ואת חוויית הלקוח, ולהרחיב את מגוון המוצרים והשירותים שנציע בשתי הפלטפורמות". "צעד חשוב בבניית עסקי איטורו בארה"ב" יוני אסיא, מייסד משותף ומנכ"ל איטורו, אמר כי רכישת טרייד זירו היא "צעד חשוב בבניית העסקים שלנו בארצות הברית". לדבריו, "טרייד זירו בנתה עסק מצליח, עם טכנולוגיות שמבדלות אותה מהמתחרים וקהילת סוחרים פעילה מאוד. הקומבינציה הזאת מאפשרת לנו מסלול מהיר יותר להשקת מוצרים חדשים ללקוחות בארצות הברית, ולחזק את הצעת הערך שלנו". לדברי דניאל פיפיטון, מייסד משותף ומנכ"ל טרייד זירו, "החברה נבנתה על ידי סוחרים אקטיביים ועבורם, וכל מה שאנחנו עושים מאז 2015 היה ועודנו לטובת הקהילה הזאת". הוא ציין כי "הפלטפורמה ומיליוני המשתמשים של איטורו נותנות לנו אפשרות להרחיב באופן ניכר את החדשנות שלנו, בעוד שתשתית הברוקרים-סוחרים וכלי המסחר שלנו יחזקו פלטפורמת מסחר רחבה יותר". העסקה כפופה לתנאי סגירה מקובלים ואישורים רגולטוריים, והצדדים צופים כי היא תיסגר במחצית הראשונה של 2027. רכישה שלישית השנה טרייד זירו היא החברה השלישית שאיטורו רוכשת ב-2026. מוקדם יותר השנה היא רכשה שתי חברות ישראליות: את זנגו, שמפשטת את הניהול של ארנקי המטבעות הווירטואליים, תמורת 70 מיליון דולר, ואת בורסת הקריפטו Bit2C, בסכום שלא פורסם אולם הוערך ב-10 מיליון שקלים.

ממר"ם היא אחת היחידות הטכנולוגיות הנחשבות של צה"ל. למרות זאת, עד היום לא היה לעמותת בוגרי היחידה אתר אינטרנט. באחרונה המצב הזה השתנה: העמותה השיקה אתר שלדבריה אמור להיות "הבית הדיגיטלי של בוגרי יחידת המחשוב הראשונה של צה"ל, ממר"ם, ושל כל מערך התוכנה והמידע הצה"לי". באתר ניתן לראות מידע על עמותת בוגרי ממר"ם; על התוכניות שלה לסטארט-אפים ולשילוב משוחררים משירות קרבי בהיי-טק – שעד כה היו להן אתרים עצמאיים; על האקו-סיסטם וההשתלבות של בוגרי היחידה בו; ועל הקהילות וההטבות שהעמותה מעניקה לחבריה. כמו כן, הוא כולל קטעי עיתונות וכתבות אודות העמותה ופעילותה, וטפסים להתנדבות וליצירת קשר. האתר מוצג בעברית ובאנגלית. "האתר מאפשר חיבור חזק יותר לקהילה, ואנחנו יכולים באמצעותו להציג כרטיס ביקור שלם ויותר טוב של עשייתנו, במקום דיגיטלי אחד. הסנדלר כבר לא הולך יחף", ציינו בעמותת בוגרי ממר"ם. יוסי מלמד, יו"ר העמותה, אמר כי "אחרי המון שנים של עשייה הרגיש הצוות שלנו שעמותה שמייצגת את קהילת המחשוב הגדולה במדינה – לא ייתכן שתמשיך להתנהל בלי אתר אינטרנט מסודר. ואמנם, בחודשים האחרונים עבדנו על האתר החדש. כל אות, כל מילה וכל תמונה שיש בו מייצגות 67 שנים של קהילה שיוזמת, עושה ובונה את ההיי-טק הישראלי. האתר החדש מספר את העשייה שלנו בכל התחומים, ובעיקר בעולמות היזמות, הסיוע לקרביים שרוצים להיכנס להיי-טק, וסיפורי ההצלחה המדהימים של הבוגרים והבוגרות שלנו".

מכבי שירותי בריאות השלימה בימים אלה מגה פרויקט הגירה לסביבת ענן של Microsoft Dynamics 365 – מערכת CRM שמשרתת כ-8,000 משתמשים, שמספקים שירות לכשלושה מיליון מבוטחי הקופה. במסגרת הפרויקט הועבר לענן בסיס נתונים בנפח של 4.2 טרה-בייט – מהגדולים שעברו מיגרציה לענן, ובוצעה מודרניזציה של מאות רכיבים טכנולוגיים. מכבי לא פרסמה את היקפו הכספי של הפרויקט, אולם גורמים בשוק מעריכים כי מדובר בעשרות מיליוני שקלים. בהטמעת המערכת ובפיתוחה השתתף ISD, שהינו גוף של מיקרוסופט העולמית שמתמחה בפרויקטים מסוג זה. את ההטמעה הובילה חטיבת הטכנולוגיות של מכבי, בראשות קובי כץ, ביחד עם חטיבת השירות והשיווק, בראשות ענת ליכטיג אחיעז, ואלעד מערכות. "ניתוח לב פתוח בזמן אמת" לדברי כץ, "הפרויקט מהווה אבן דרך משמעותית במהלך שמובילה מכבי להעברת מערכותיה לתשתיות ענן מתקדמות. מעבר זה מאפשר גמישות טכנולוגית גבוהה, האצת חדשנות, הרחבת יכולות בינה מלאכותית ותמיכה בפעילות רפואית ושירותית רחבת היקף, עבור מיליוני מטופלים". "מערכות CRM בארגון רפואי כמו מכבי הן מערכות קריטיות, שמשפיעות על אלפי משתמשים בארגון, על הרציפות התפקודית שלו ועל השירותים שהוא מעניק למבוטחים", אמר. הוא הוסיף כי "זהו אחד הפרויקטים הגדולים שעשינו בשנים האחרונות. כאשר הצגנו את הפרויקט להנהלה, הגדרתי אותו כ-'ניתוח לב פתוח בזמן אמת'. בסוף שבוע אחד הורדנו את המערכת הישנה והעלינו את החדשה – ללא תקלות. זאת, לאחר שביצענו שורה ארוכה מאוד של הכנות, תכנון ובדיקות. גם בחלומות הטובים ביותר שלי לא האמנתי שהעלייה תהיה חלקה כל כך". לדבריו, המעבר לענן כלל הקמת ארכיטקטורה מודרנית, המבוססת על תשתיות אינטגרטיביות שמאפשרות חיבוריות וראייה של 360 מעלות על המטופל, תוך חיבור מלא למערכות נוספות בענן, בעולמות אוטומציית השיווק והאומני-צ'אנל. זאת, לצד רמת אבטחת מידע גבוהה, גמישות טכנולוגית ותמיכה ביכולות בינה מלאכותית. במכבי אומרים כי הפרויקט יביא להאצת חדשנות בקופה ולהרחבת השימוש שלה בסוכני AI. "אנחנו מאפשרים לעובדים לפתח בעצמם סוכנים, על בסיס תשתיות מתאימות שפרשנו, תוך ניהול ופיקוח מרכזי", אמר כץ. לסיכום הוא ציין ש-"מעבר ליכולת לייעל תהליכים, הפרויקט הזה נוגע, בסופו של דבר, באופן ישיר בכל אחד ממבוטחי מכבי, ומאפשר לה ליישם את האסטרטגיה שלה, שכוללת רפואה מותאמת אישית וחוויית שירות מתקדמת וחדשנית".

היישום של ה-AI הולך ומתרחב, וארגונים רבים עושים בטכנולוגיה שימוש במגוון רחב של נושאים. כאשר בוחנים את היישומים מוצאים שרובם עוסקים בשיפור, ייעול, האצה ואוטומציה של התהליכים העסקיים הקיימים. השיפורים יכולים להיות מרשימים, אבל הם משפרים את המודל העסקי הקיים. גרסה טובה יותר של המודל הקיים עלול לא להספיק בהכנת המודל של הארגון כדי להתמודד עם העתיד, כלומר לבנות ארגון מוכן לעתיד. וכדי להיות מוכן לעתיד, עליו "להמציא את עצמו" מחדש לארגון הפועל בסביבה דינמית, דיגיטלית, עתירת תחרות ומלאה בסיכוני שיבוש. על המנכ"ל וההנהלה להבטיח שהארגון פועל באופן דואלי – שיפור הקיים ופיתוח העתיד. לאחרונה פרסם בריאן סוליס דו"ח מעניין – "Reaching Escape Velocity – from Automation to AI Business Reinvention". סוליס הוא מנהל החדשנות הגלובלית בחבר סרווינאו (ServiceNow), ובעבר יועץ בכיר לטרנספורמציה דיגיטלית, סופר מוכשר ומרצה בינלאומי מבוקש (שאף ביקר בארץ). הדו"ח משתמש באנלוגיה מעולם הטיסות לחלל: טיל המשוגר לחלל חייב להגיע למהירות המילוט כדי להתגבר על כוח המשיכה של כדור הארץ ולהמשיך במסע בחלל. אי הגעה למהירות המילוט גורמת לכוח הכבידה למשוך את הטיל חזרה לכדור הארץ ולהתרסקותו. לטענתו, למרות ההשקעות הרבות ב-AI, רוב הארגונים לא הצליחו לעבור את מהירות המילוט, כלומר למצב שבו ההשקעה ב-AI מביאה ערך עסקי משמעותי ול-ROI ברור. ארגונים אלה מתקשים להשתחרר מכוח המשיכה של שיטות עבודה קיימות ומערכות הלגאסי שלהם, ואינם מצליחים לייצר ערך באמצעות טכנולוגיות ה-AI החדשות. הם עסוקים בעיקר באופטימיזציה של התהליכים הקיימים, וכמעט לא מקדישים זמן ומשאבים "להמציא את עצמם" מחדש. האופטימיזציה מהווה במידה רבה, משקולת המושכת את הארגונים חזרה למצב הנוכחי ומונעות ממנו להיות מוכן-לעתיד. מחקרים נוספים, מעבר לדו"ח של בריאן, מצביעים על התסכול הרב של מנכ"לים שאינם שבעי רצון מהקצב שבו טרנספורמציית ה-AI שלהם מתקדמת. למשל, הדו"ח של Bain & Company מצא, ש-80% מהמנכ"לים מדווחים על אכזבה מהתוצאות. חשוב להבין, שהאכזבה אינה מהטכנולוגיה, אלא מהקצב שהארגונים מצליחים לקדם את הטרנספורמציה. האנלוגיה מהתפתחות החשמל האבחנה בין אופטימיזציה לעיצוב מחדש ומוכנות לעתיד מזכירה מה שהתרחש בתחילת המאה ה-19, כאשר תומאס אדיסון המציא את נורת הליבון החשמלית, יזם את הקמת תחנת הכוח הראשונה בניו יורק ואת הרעיון של רשת חשמל ארצית להולכת החשמל לצרכנים – בתים, משרדים ומפעלים. המצאותיו הביאו למהפכה התעשייתית השנייה, לאחר המהפכה הראשונה המבוססת על קיטור. עד להופעת רשת החשמל, מפעלים השתמשו במים וקיטור כדי להניע מכונות במפעלים. הדבר חייב סידור ותצורה מיוחדים של המפעל להנעה באמצעות צירים מיוחדים וחגורות להנעת המכונות. עם הופעת רשת החשמל, מפעלים רבים לא שינו את תצורת המפעל ורק החליפו את המנועים המכניים במנועים חשמליים. זה הביא לשיפור מסוים בתפוקה, אבל לא את מלוא הפוטנציאל שניתן היה להשיג. לעומתם, מפעלים אחרים עיצבו מחדש את מבנה המפעל ורצפת הייצור שלו, כדי להינות מפריסה קלה של החשמל ומנועים חשמליים. מפעלים אלה ניצחו בתחרות. המעבר בין שני סוגי המפעלים ארך כעשור. האנלוגיה ברורה – הוספת ה-AI לתהליכים הקיימים דומה לתהליך החלפת מנועים מכניים במנועים חשמליים. עיצוב מחדש של תהליכים עסקיים, תוך מינוף הפוטנציאל של ה-AI דומה למפעלים שהבינו את עומק השינוי ועיצבו מחדש את רצפת הייצור שלהם. כל הטכנולוגיות שמקובל לכנותן טכנולוגיות חמטרות כלליות עברו תהליך דומה של התפשטות, שנמשך כמה שנים עד להטמעה ומינוף מלא. עכשיו תור ה-AI לעבור תהליך דומה. שלושה שלבים להגעה למהירות המילוט בריאן מציג שלושה שלבים להגעה למהירות המילוט באמצעות עיצוב מחדש: חשיבה (Think) – השלב בו המנהלים חושבים על הכיוון והמסלול העתידי. ארגונים אלה מאמצים את התפיסה AI First ומעצבים מחדש את הארגון עם ה AI בליבת תהליכי ייצור הערך, קבלת החלטות וביצוע. בנייה (Build) – תפקיד אנשי התהליכים והטכנולוגיה לייצר את הדחף הדרוש. הם חושבים מעצבים מחדש תהליכים, מקצה לקצה, ולא רק לשלב AI בתהליכים קיימים. הם שואלים "לו היינו מתחילים מחדש, איך היינו בונים את התהליכים". תפעול (Operate) – העובדים המתפעלים את הארגון ודואגים שהוא ימשיך להשתנות (או לטפס לחלל). ארגונים אלה לא מבצעים ניסיונות עם Agentic AI, אלא מעצבים מחדש את המודל התפעולי שלהם מסביב לסוכנים החדשים. דוגמאות נציג בקצרה כמה ארגונים שהבינו את האתגר והמציאו את עצמם מחדש: DBS – מבנק סינגפורי רגיל לבנק גלובלי מונע AI. במקום לשפר תהליכים באמצעות AI, הם בנו תשתית נתונים ו-AI, שאפשרו להם לעצב מחדש את התהליכים. הם דיווחו על 350 סיפורי לקוח ועל 800 מודלים של AI בעלי ערך עסקי משמעותי. וולמארט (Walmart) – רשת הקמעונאית הגדולה בעולם השתמשה ב-AI לפיתוח מנועי המלצה ויכולות לקבלת החלטות אוטונומיות בשרשרת האספקה. מורגן סטנלי (Morgan Stanley) – יישום AI לתמיכה ביועצים שלהם ושיפור היכולות לקבלת החלטות חכמות. סימנס (Siemens) – מיצרנית ציוד ליצרנית מוצרים מוגדים על ידי AI. יוניליבר (Unilever) – הגדירה ב 2025 שהיא מתכננת להפוך לארגון מבוסס טכנולוגיה המתאים לעידן ה-AI ובנתה בוטים חכמים, תהליכי קליטה, תהליכי רכש ושרשרת אספקה, ניתוח צרכי הלקוחות ועוד. סיכום אם שלושת הצעדים הנ"ל לא מתקיימים או לא מסונכרנים, כוח המשיכה מנצח. אם שלושתם מסונכרנים, הארגון יצליח להגיע למהירות המילוט, להשתנות, להיות מוכן-לעתיד, לעצב את עצמו מחדש ולהצליח בעידן החדש. המטרה בסופו של דבר לעצב מחדש את הארגון: כיצד הוא בנוי, כיצד מתקבלות החלטות, כיצד מתבצעת העבודה וכיצד מיוצר הערך, כאשר ה AI משולב ומהווה חלק מכל תהליך עסקי וכל פונקציה ארגונית. המנהלים מקבלים החלטות מודעות כיצד ה AI ישנה את הכלכלה של ארגונם, ובונים מחדש תהליכים עסקיים ולא רק מוסיפים את ה AI לתהליכים קיימים. הם מבינים את חשיבות הנתונים ומשקיעים בשיפור איכות הנתונים, הם משקיעים בפיתוח סוכנים ו Agentic AI והם מבינים את החשיבות של פיתוח מיומנויות, כישורים ולמידה ארגונית בלתי פוסקת. החשיבה שלהם היא ארוכת טווח ולא הרבעון הבא. עבור ארגונים שמצליחים להגיע למהירות המילוט, העיצוב מחדש באמצעות AI, מבטיח התקדמות בלתי פסוקת שמזינה את עצמה. כל תהליך עסקי חדש מייצר נתונים שמשפרים את תהליכי קבלת ההחלטות, כל תהליך אוטונומי באמצעות סוכנים משחררת משאבים וקיבולת שיכולה לממן את הטרנספורמציה הבאה. זהו תהליך החוזר על עצמו ומקדם את הארגון באופן בלתי פוסק ורציף. המסקנה ברורה – לא ניתן להפעיל את הארגון של מחר עם המודל התפעולי של אתמול.   הכותב הוא יועץ בכיר לטרנספורמציה דיגיטלית, BDO Consulting, ומרצה בתוכניות MBA במכללות אונו ורופין.

באחרונה הגיע לבקר במאורת הנמר אלון ברנע, איש היי-טק ותיק וכיום סגן נשיא אפקה – המכללה האקדמית להנדסה בתל אביב. ברנע נכנס בתחילת יולי לתפקיד נגיד רוטרי ישראל, אותו הוא ימלא בהתנדבות למשך שנה. הוא הגיע למאורה על מנת לספר ולהתייעץ על הכיוון החדש של רוטרי בישראל ובעולם בכלל. ברנע סיפר לי כי לאחר 120 שנה (טוב, 121) של פעילות במסגרת מועדונים מקומיים, רוטרי מבצעת פיבוט עכשווי למודל הפעילות שלה, ומתאימה את עצמה בהצעת ערך אטרקטיבית לנשים וגברים עסוקים ומבטיחים בגילאי העבודה. רוטרי, שנוסד ב-1905 בארצות הברית, הוא אחד מארגוני השירות והמנהיגות הגדולים בעולם, עם יותר מ־1.4 מיליון חברים במעל 200 מדינות. בישראל פועלים כיום כ-60 מועדוני רוטרי, ובהם כ-1,100 חברות וחברים. הארגון הוא א-פוליטי ופועל על בסיס ערכי חברות, שקיפות, הוגנות, תועלת הדדית ושירות למען הכלל. רוטרי אפקה אביבטק בישראל הוקם לפני כ-12 שנה מועדון ייחודי ברמה העולמית – רוטרי אפקה אביבטק, שמורכב מכ-60 אנשי היי-טק, שנפגשים פעמיים בחודש ומגיעים אליו מכל אזור המרכז. ברנע היה בין מקימיו, וכך התוודע לרוטרי. הצלחת המועדון והמקום המרכזי שהוא ממלא בקרב חבריו הביאו את ברנע להקים (או לתכנן להקים) מועדוני רוטרי סביב תחומי עניין או מטרה משותפים מתחומי חיים שונים – בינה מלאכותית, אומנות, קיימות, חוסן נפשי, תיירות ובריאות דיגיטלית, וזאת בנוסף למועדונים הקלאסיים, המבוססים על מקום מגורים. ברנע סיפר לי שתפיסה זו באה על רקע השינויים שעוברים החברה ועולם העבודה. רבים מאתנו, ואנשי היי-טק בפרט, עובדים בצוותים גלובליים, ומשתפים פעולה מרחוק ומקרוב. אולם, לצד הקשרים הדיגיטליים והעבודה האינטנסיבית, חסרה מסגרת המבוססת על מפגש אישי פיזי קבוע, שמאפשר ליצור קשרי חברות משמעותיים לטווח ארוך, כתשתית לקידום הדדי ועשייה משותפת, בעלת השפעה חברתית. זו בדיוק הנקודה שברנע מבקש למנף במהלך כהונתו כנגיד רוטרי ישראל. חזונו הוא להרחיב את פעילות הארגון בארץ באמצעות הקמת מועדונים חדשים, שאינם מבוססים דווקא על עיר או אזור גיאוגרפי, אלא על חברות וחברים בעלי תחום מקצועי, עניין משותף או יעד חברתי משותף, שמעוניינים להיפגש פיזית, ליהנות מהמפגש, לקדם האחד את השני ולעשות טוב יחד. עבור אנשי ההיי-טק הצעירים – יזמיות, חוקרים ומנהלי.ות טכנולוגיה – מדובר בהזדמנות לשלב בין המסע שלהם.ן להצלחה והתפתחותם.ן מקצועית לבין תרומה לקהילה. עבור היותר ותיקים זוהי הזדמנות להעניק מהידע שצברו לדור הצעיר, לחנוך צעירים יותר בתחילת דרכם ולשתף פעולה עם מומחים מתחומים משלימים. מעבר להרחבת מעגלי ההיכרות, חברי המועדונים יוכלו להוביל מיזמים בעלי השפעה. ברנע אמר לי שמועדון רוטרי הוא המקום שבו קבוצת חברים נפגשת, מהדקת קשרים ויחד, חבריה מובילים שינוי לטובה. לדבריו, המסר החדש מעורר עניין רב, ויש כבר כמה מועדונים חדשים בהקמה: עיצוב ואומנות חזותית, תיירות, לונג'ביטי וחוסן עירוני. ברנע פתוח לרעיונות להקמת מועדונים ויצירת קבוצות חדשות.