אמזון סיימה את הרבעון הראשון של השנה עם גידול ניכר בהכנסות, אך גם עם ירידה חדה ברווחים הנקי והתפעולי - כך עולה מהתוצאות שהחברה פרסמה בסוף השבוע. הנהלת ענקית המסחר אונליין הודיעה כי היא מתכוונת להעביר את ארבעה מיליארד הדולרים שהיא השיגה במהלך הרבעון כרווח תפעולי להוצאות הקשורות בטיפול במשבר הקורונה. זאת ועוד, ג'ף בזוס, המנכ"ל, אמר לאחר פרסום התוצאות בהתייחס למשבר כי "החברה נמצאת באחת התקופות הקשות בתולדותיה, אם לא הקשה ביותר". המשקיעים הביעו חוסר שביעות רצון מהמהלך שעליו הכריזה הנהלת אמזון והביאו לצניחה של 8% בשער המניה של החברה במסחר שלאחר סגירת וול-סטריט ביום ו'. עם זאת, מאז תחילת השנה זינק שער המניה של אמזון בכ-35%, מה שהגדיל את הונו של המנכ"ל והמייסד. בזוס, האיש העשיר ביותר בעולם, הוא עכשיו עשיר עוד יותר והונו מסתכם ב-148.6 מיליארד דולר. בעקבות משבר הקורונה ניחתו על אמזון עלויות גבוהות, שהביאו לזינוק של כ-30% בהוצאות שלה לסכום של 71.6 מיליארד דולר. עם זאת, העובדה שרבים מאזרחי העולם היו ספונים בבתיהם חלק ניכר מהרבעון הביאה לגידול בקניות אונליין בכלל ובאמזון בפרט: ההכנסות הרבעוניות רשמו עלייה של 26.4% ל-75.5 מיליארד דולר, כאשר ההכנסות ממכירות מוצרים גדלו ב-22% ל-41.8 מיליארד דולר וממכירות שירותים – ב-32.2% ל-33.6 מיליארד. כתוצאה מהעלייה הגבוהה יותר בהוצאות מאשר בהכנסות, הרווח הנקי של החברה צנח ב-28.8% לקצת יותר מ-2.5 מיליארד דולר והרווח למניה - ב-29.3% ל-5.01 דולר. נתונים נוספים מראים כי ההוצאות הגולמיות הרבעוניות זינקו ב-30.5% ל-44.3 מיליארד דולר, הרווח הגולמי האמיר ב-21% ל-31.2 מיליארד והרווח הגולמי השולי עמד על 41.34%. בסעיפים התפעוליים, ההוצאות גדלו בשיעור ניכר של 27.4% והרווח התפעולי פחת ב-9.75% לארבעה מיליארד דולר, כאמור. האם אמזון שומרת על בריאות העובדים? בזוס התייחס לצורך בשמירה על בטיחות ובריאות עובדי החברה ואמר כי "יש בימים אלה בעולם חוסר ודאות רב, וההשקעה הטובה ביותר שאנחנו יכולים להשקיע היא בבטיחות וברווחה של מאות אלפי עובדינו. אני בטוח שבעלי המניות שלנו יבינו ויברכו את גישתנו ולמעשה, זה מה שהם מצפים מאתנו לנקוט". יצוין כי אותה "שמירה על בטיחות ורווחת העובדים" זכתה לביקורת מבית משפט בצרפת, עד כדי כך שהוא הורה לאמזון לפני כשבוע וחצי להפסיק למכור מוצרים לא חיוניים במדינה, עקב התנאים שבהם מועסקים העובדים. בכך קיבל בית המשפט את עתירתם של עובדים בחברה ואיגודי עובדים, שטענו שאמזון לא נותנת להם את התנאים הנאותים כדי לשמור על בריאותם נוכח מגפת הקורונה. בתגובה הודיעה אמזון כי היא סוגרת את המרכזים האלה באופן זמני.

מרוקו היא מדינה שאיננה סובלנית כלפי הומוסקסואליות, וזו אף נאסרת בחוק ונושאת בגינה עונש של שלוש שנות מאסר. לכן, לא פלא שקמפיין מדיה חברתית שקרא להוציא מהארון הומואים שגולשים באפליקציות היכרויות נחל הצלחה במדינה הצפון אפריקנית. את הקמפיין התחילה סופיה טלוני, טרנסג'נדרית "משפיענית" (Influencer) במדינה, שקראה למאות אלפי העוקבים, ובעיקר העוקבות, שלה באינסטגרם לפתוח פרופילים מזויפים באפליקציות ההיכרויות לגייז גריינדר וגיי רומיאו, על מנת "לגלות" את ההומואים בארון שנמצאים קרוב אליהם, גם אם אלה קרובי משפחה, שכנים וחברים. היא עשתה זאת לאחר שלדבריה קיבלה מסרים טרנספוביים רבים ואמרה כי היא מקווה שאאוטינג של הומואים וביסקסואלים בארון יוביל את המרוקנים להבין עד כמה ההומוסקסואליות נפוצה במדינה ועד כמה החברה המרוקנית צבועה. אלא שכוונות לחוד ומציאות לחוד: הקמפיין תפס תאוצה בחסות משבר הקורונה, מאחר שגם מרוקו נמצאת בימים אלה בהסגר, ואלה שנענו לקריאתה של טלוני אגרו והפיצו ברשתות החברתיות תמונות רבות של גברים, תוך ציון שהם הומואים - בניגוד לרצונם. החשיפה הזאת הביאה להתנכלויות כלפי חלק מאותם אנשים. לפי דיווח בתקשורת המרוקנית, אחד מהם התאבד בעקבות כך, לאחר שחזר מצרפת היישר אל הסגר במדינתו. פעילים להט"ביים במרוקו מסרו שמאז תחילת הקמפיין עלה מספר הגייז שפונים אליהם כדי לקבל עזרה נוכח החשיפה והפחד מהשלכותיה. ה-BBC ציטט אחד מהם, שפנה לקבוצת פייסבוק בשם The Moroccan LGBT Community (קהילת הלהט"ב המרוקנית) וכתב כי הוא מרגיש כמו "גבר מת". הוא ציין כי "אני בצרה צרורה. עכשיו, כולם יודעים שאני הומו והשכן שלי הטריד אותי מינית. לכן, החלטתי לעזוב, אבל אין לי לאן ללכת, במיוחד לא בתקופת הסגר". בעקבות גל המתקפות, פעילים להט"ביים מפצירים בגייז במרוקו לסגור את הפרופילים שלהם באפליקציות ההיכרויות.

שי בן יצחק, ממייסדי ענקית ההימורים אונליין 888, נהרג בהתרסקות מטוס קל מסוג אולטרה לייט, שאירעה אתמול (ש') בסמוך לקיבוץ יקום שבשרון. בנו בן ה-11 נפצע באורח קשה. לפי שעה לא ידוע מה גרם לתאונה. בן יצחק היה יזם ומשקיע בולט, והונו מוערך במאות מיליוני שקלים. לצד 888, הוא היה בין מקימי אתר מוצרי האופנה עדיקה ובין המשקיעים בבבילון. עם זאת, הוא מהפחות מוכרים בענף, שכן הוא הקפיד לשמור על חייו הפרטיים ולא הירבה בחשיפה תקשורתית. ב-1997, בהיותו בן 28 ולאחר שעבד כמהנדס תוכנה בכמה חברות, הוא הקים את 888 יחד עם אחיו, רן, ועם האחים אבי ואהרון שקד. מאז התפתחה החברה והפכה לחברת ההימורים אונליין מהגדולות בעולם. מרכז הפיתוח הראשי של החברה נמצא בהרצליה, אולם יש לה מרכזי פיתוח נוספים בעולם, בהם בגיברלטר, שם היא גם רשומה מסיבות של מס, באנטיגואה ובלונדון. 888 פועלת בעיקר בארצות הברית ובאירופה, כאשר אחת הסיבות לכך היא האיסור על הימורים, ובכלל זה על הימורים אונליין, בישראל. בעשור הראשון של החברה, בן יצחק נחשב למוח הטכנולוגי מאחורי פעילותה. עם זאת, ב-2006, שנה לאחר הנפקת החברה בבורסת לונדון, שממנה התעשר, הוא פרש מכל תפקידיו הניהוליים בה ועבר להתגורר בכפר נטר שבשרון. הוא חזר ל-888 ב-2011, בעיקר מאחורי הקלעים, ובהמשך שימש כדירקטור בה.

בימים האחרונים עוד ועוד חברות מוציאות עובדים לחל"ת ללא תאריך סיום. מצב לא נעים בכלל, לכל הדעות... אם לא בא לכם למצוא את עצמכם במצב זה, כדאי לשנות את ההתנהלות בעבודה (כן, גם אם זה מהבית) ולהפוך את עצמכם לעובדים חיוניים, כאלה שהארגון לא יכול בלעדיהם. לשם כך צריך להבחין בין כישורים מקצועיים (שנשענים על ניסיון) לבין כישורים רכים - התכונות שלכם ואיך הן באות לידי ביטוי בשגרת העבודה: גם אם אתם אנשי מקצוע מעולים, מומחים בתחומכם, לא יהיה בהן די אם הן לא מתלוות לכמה כישורים ותכונות אישיותיות. הנה שמונה כישורים ותכונות שכבר היום, ועל אחת כמה וכמה גם בעולם העבודה העתידי, הם בגדר חובה אם אתם רוצים להיות העובדים הללו, שהחברה פשוט לא יכולה בלעדיהם: יצירתיות - מדובר ביכולת לפתח דברים חדשים יש מאין או מדברים קיימים, כמו מוצרים, שיטות עבודה, טכנולוגיות, דרכי חשיבה ועוד... שמאפשרת לראות מצבים מכמה זוויות שונות, מה שמוביל גם ליכולת לחשוב מחוץ לקופסה ולמצוא דרכים לפתרון בעיות. בתקופה כמו עכשיו, למשל, שבה חברות צריכות להצטמצם - זה בדיוק הזמן המתאים להיות אלו שמעלים רעיונות יצירתיים לצורך העלאת תפוקה/התייעלות. אינטליגנציה רגשית (EQ) - המודעות לרגשות, השליטה על הרגשות והיכולת לשתף בהם את האחרים, כמו גם לעשות זאת בהתייחס לרגשותיהם של אחרים. אינטליגנציה רגשית גבוהה באה לידי ביטוי באמפתיה, ביושרה וביכולת לעבוד טוב ולשתף פעולה עם אחרים גם בזמני לחץ, כשכולם, כמו עכשיו, לחוצים, חרדים ועצבנים. למידה - השילוב של הרצון ללמוד יחד עם המסוגלות לבצע זאת בהצלחה. מדובר ביכולת להיכנס מהר לנושאים חדשים ולתפקד בהם טוב. בנוסף, חשוב להבין שאין סוף ללמידה ושכל הזמן צריך להמשיך, גם כשמדובר באדם בעל ניסיון רב שנים או שמאחוריו שלל תפקידים בכירים. זה נכון עוד יותר כשמדובר בתפקידים שמעורבת בהם טכנולוגיה שכל הזמן ממשיכה להתפתח. על כן, נצלו את הזמן בבית/בבידוד כדי ללמוד לפחות נושא אחד חדש, כזה שאתם יודעים כבר מזמן שאתם צריכים, אבל דוחים מחוסר זמן. יכולת הסתגלות למצבים שונים - אם אתם עוסקים בפיתוח אתם בוודאי מכירים את המושג אג'ילי... - היכולת להתאים את עצמכם ולהמשיך לתפקד טוב תחת מציאות שמשתנה כל הזמן, תחת התפתחויות לא צפויות, שינויי אסטרטגיה תכופים ובמגוון רב של מצבים. אגב, גם המעבר לעבודה מהבית שנכפה על רובנו הוא שינוי שכדאי שתצליחו להסתגל אליו... שם המשחק פה הוא אדפטיביות, גמישות מחשבתית והתנהגותית, והכי חשוב - גישה חיובית כלפי שינויים. תקשורת בינאישית - איך מעבירים מסר באופן ברור? איך מתקשרים לאחרים רעיון, מסקנות, החלטות או המלצות לפעולה באופן כזה שכולם יבינו וגם ישתכנעו? מהו טון הדיבור הנכון? מהי שפת הגוף המתאימה? והכי חשוב בתקופה זו - איך עושים זאת לא פנים מול פנים, אלא באמצעות אמצעים דיגיטליים? תקשורת נכונה ויעילה עם אחרים ותקשורת עם אנשים מתרבויות, דתות, מדינות, גילאים ורקעים שונים היא מיומנות בסיסית בעולם שהפך כבר מזמן לכפר גלובאלי. יכולת קבלת החלטות - היכולת לקבל החלטות הופכת למורכבת יותר ויותר. הטכנולוגיה מאפשרת לאסוף נתונים בכמויות גדולות יותר, ונדרשת יכולת גבוהה יותר של הבנת התוצאות וקבלת החלטות על בסיס המידע הרב שמצטבר. זמן תגובה מהיר - במציאות שמשתנה מהר (שימו לב, למשל, לשינויים המהירים בהנחיות בשבועיים האחרונים הנוגעים למגיפת הקורונה) אין זמן להתלבטויות ולהתפלספויות, נדרשת יכולת גבוהה של ניתוח מצב, כישורי ניהול זמן וכמובן תעדוף משימות. לסיכום, אם תשכילו לפתח לפחות חלק מהכישורים האלה וגם ליישם אותם בעבודה, הם יהפכו אתכם ל-FULL STACK בתחומכם, ועל עובדים כאלה למעסיקים קשה מאוד לוותר...   הכותבת היא סמנכ"לית משאבי אנוש בקבוצת SQLink.

בבית החולים מעייני הישועה בבני ברק ישנו בית חולים פסיכיאטרי. משבר הקורונה הביא לכך שהמטופלים בו חוו מצוקות קשות: חלקם הגיעו פחות לשיחות קבוצתיות, או פרטניות, החלק האחר נדרש להיות בבידוד וכך גם חלק מאנשי הצוות שבודדו - מצב שהוביל למצוקה קשה. פתרון שפיתחה ממביט (Membit) סייע לטיפול בהם ולהקלה במידת מה במצוקתם. "פיתחנו עבור המטופלים והצוות פתרון חירום למצב: מערכת טלה רפואה הוליסטית, מבוססת צ'טבוט - להורדת הלחץ", אמרה רותי מרגלית, מנכ"לית ממביט, בראיון לאנשים ומחשבים. היא ציינה כי "באמצעות הבוט פרי פיתוחנו, שאליו צירפנו מערכת וובקס של סיסקו, סייענו להוריד את רמת המצוקה של המטופלים הפסיכיאטריים, עם טיפול מרחוק: ניתן לפנות לבוט, כשבמקביל, מטפלי בית החולים עונים למטופלים. הבוט 'מחליט' מי יקבל מענה מידי ומי יופנה למטפל בן אנוש. כך ניתן לערוך טיפולים פסיכולוגיים להורדת רמות החרדה והמצוקה גם בימי קורונה". ממביט קמה ב-2016 והיא חלק מ-i-rox. החברה האם קמה ב-2006, ומספקת שירותי פיתוח לארגוני היי-טק ולמחלקות הפיתוח וה-IT בארגוני לואו-טק. על לקוחותיה נמנות, בין היתר, אלביט מערכות, איתוראן, חברות הגנת סייבר, ביניהן סייברביט מקבוצת אלביט, והתעשייה האווירית. i-rox מונה כ-160 עובדות, כולן חרדיות. "אנחנו חברת בוטיק", הסבירה מרגלית. "אנחנו מגייסות את הטובות ביותר, ועובדות בטכנולוגיות המתקדמות ביותר. המפתחות שלנו עוסקות בפרויקטים המורכבים ביותר הקיימים בשוק: מערכות סייבר, מערכות מוטסות ומערכות חישוביות מורכבות". "עובדות ממביט הן הנבחרת שלנו, והן פיתחו מערכת צ'ט מבוססות בינה מלאכותית עבור שירות לקוחות, שיודעת להתממשק לכל סוגי הקונטקט סנטר", הסבירה מרגלית. לדבריה, "אנחנו מספקות פתרונות שלמים בערוצי המסרים המיידים ובערוצים הקוליים, כשמנוע חכם מנהל את כל האינטראקציה מול הלקוח, תוך שהוא 'יודע' מתי עליו להפנות את המשתמש לנציג שירות אנושי". פתרון עם יכולת NLP ייחודית בעברית היא ציינה כי "פיתוח המוצר ארך כשלוש שנים והוא התבסס על ידע טכנולוגי מעמיק שנצבר ב-i-rox. במהלך הפיתוח קיבלנו מענק משמעותי מרשות החדשנות. ייחודו הוא ביכולת עיבוד שפה טבעית (NLP) בעברית. המנועים שפיתחנו יודעים להבין את השפה העברית ברמה גבוהה מאוד". "התשתיות שבנינו נותנות מענה לכלל צרכי הלקוח הארגוני, בזמן הקמה קצר במיוחד, כולל יכולת לאינטגרציה מלאה עם מערכות הארגון בצורה קלה ומאובטחת. הפתרון הוא הוליסטי וככזה, הוא מטפל בכל הערוצים - האנושי וגם הרובוטי", אמרה מרגלית. "ייחודיות נוספת בפתרון היא ביכולת שלנו לתמיכה בערוץ הקול (טלפוניה) , בערוץ ה-ווב ובערוץ המסרים המידיים - בפלטפורמה אחודה". "ממביט", הוסיפה, "היא חלק מהאקסלרטור של יבמ. כך, מתוך ארבעת מנועי ה-NLP שבפלטפורמה שלנו, שלושה הם פיתוח עצמי והרביעי מבוסס על ווטסון של הענק הכחול. המערכת רצה תחת פלטפורמת OpenShift של רד-האט בשילוב יבמ ובנויה על בסיס קונטיינרים, מה שמאפשר גמישות יתרה ויכולת עמידה בעומסים גבוהים במיוחד". את/ה שואל/ת - והבוט משיב מי חולה בסביבתך מרגלית ציינה ש-"כשהחלה מגפת הקורונה, גילינו שאין לציבור החרדי יכולת לקבל מידע בנושא, כיוון שבטלפון הכשר יש אפשרות לשיחות קוליות בלבד, ללא קבלת מסרים מידיים. החלטנו לפעול לטובת הציבור ופיתחנו בזריזות פתרון מבוסס בוט שמספק מידע, בטלפון, על המקומות שבהם ביקרו חולים ונשאי הנגיף. המשתמש שואל 'אני גר בבני ברק, היכן ביקרו חולים בסביבתי?', והבוט מקריא את המידע בטכנולוגיית Text to Speech, שממירה תוכן כתוב לדיבור. בתוך ימים הבוט הופץ בקרב אלפי משתמשים וסייע לספק מידע קריטי בנושא. אגב, הבוט הוחצן גם בווטסאפ, ומסתבר שגם שם היו לו אלפי שימושים, מכיוון שהצורה שבה הוא הנגיש את המידע הייתה נוחה יותר מכל דרך אחרת". היא ציינה שהמערכת פועלת גם בירושלים, עקב הטלת סגר על כמה משכונות העיר. "נעשתה חלוקה לרבעים ולאזורים, והדבר יצר בלבול ואי ודאות בקרב התושבים", אמרה מרגלית. "מיד 'התלבשנו' על המערכת של מוקד 106 של העירייה, שהיא לקוח שלנו, והטענו את הנתונים הרלוונטיים לתוך הבוט שלנו. בתוך שעות בודדות, הגולשים באתר העירייה יכולים היו לשאול: 'אני תושב מאה שערים, האם השכונה בסגר?', וקיבלו מענה מידי, בתוספת מידע על התקנות המעודכנות של משרד הבריאות". "הבוט", הוסיפה מרגלית, "מנוהל בקלות על ידי אנשי העירייה. הוא עלה לפני מעט יותר משבוע וכבר סייע לכ-10,000 פונים. בצורה דומה, הוא יכול לסייע לכל ארגון, מכל סקטור, בין אם מדובר ברשויות מקומיות ובמשרדים ממשלתיים, בארגוני בריאות או בחברות עסקיות. הבוט מאפשר להנגיש את המידע למשתמשים בצורה נוחה ויעילה, לבצע פעולות שונות בצורה אוטומטית, ולסייע לארגונים לעבור את שלב הטרנספורמציה הדיגיטלית בקלות וביעילות". לפרטים נוספים ניתן לפנות לחברה באמצעות המייל.

אינטל נמצאת בימים אלה במשא ומתן מתקדם לרכישת אפליקציית התחבורה הציבורית מוביט בסכום של יותר ממיליארד דולר - כך דווח היום (א'). על פי ההערכות, ההסכם בין החברות ייחתם בימים הקרובים. מוביט הוקמה ב-2011 ולצד ווייז, גט ואחרים, היא בין המותגים הישראליים הבולטים בעולם. החברה מעסיקה כ-200 עובדים, מרביתם בישראל, והיא פועלת בעשרות מדינות ושפות. מספר המשתמשים באפליקציית התחזורה הציבורית שלה עומד על יותר מרבע מיליארד. בין המשקיעים במוביט נמצאות BRM Capital, סקויה קפיטל ו-ב.מ.וו. אינטל היא בעלת מניות בחברה, בשיעור של 7%. מייסדי החברה הם ניר ארז, המנכ"ל, ורועי ביק, סמנכ"ל התפעול, ומאז הקמתה היא גייסה כ-140 מיליון דולר. לצד אפליקציית התחבורה הציבורית החינמית למשתמשים הפרטיים, מוביט מציעה תשתית למערכות תחבורה ציבורית בערים. בימים אלה היא משתפת פעולה עם עיריות וחברות תחבורה, על מנת לעדכן את המשתמשים בלוח הזמנים המתעדכן של התחבורה הציבורית, עקב משבר הקורונה. היא אף מציעה פלטפורמה להתאמה לצרכים של כל מפעיל תחבורה ציבורית, שמאפשר לו לייעל את יכולות התכנון, התפעול והאופטימיזציה של השירותים שלו. עם רכישת מוביט, אינטל מעמיקה את הפעילות שלה בעולם התחבורה החכמה, שמבוססת בחלק ניכר ממנה על חברה ישראלית אחרת שהיא רכשה - מובילאיי, בעסקת ענק בסכום של 15.3 מיליארד דולר. לפני חודשים אחדים היא קנתה חברה כחול לבן אחרת - הבאנה לאבס, שמפתחת שבבים מבוססי בינה מלאכותית, בעסקה בשווי של כשני מיליארד דולר. באינטל בחרו שלא להגיב.

ההסתגרות בבתים עקב מגפת הקורונה הביאה לגידול ניכר במספר המשתמשים היומיים בטוויטר - כך עולה מהנתונים שרשת הציוצים פרסמה בסוף השבוע. לצד זאת, חלה ירידה בולטת במכירות שלה בחודש מרץ. מספר המשתמשים ברשת החברתית לפחות פעם ביום עמד ברבעון הראשון של השנה על 166 מיליון - גידול של 9.2% לעומת 152 מיליון ברבעון הקודם וזינוק של 24% בהשוואה ל-119 מיליון ברבעון המקביל אשתקד. מדובר בגידול השנתי הגבוה ביותר אי פעם במספר המשתמשים של החברה. בתוצאות הכספיות, הנתונים פחות חיוביים: ההכנסות של החברה אמנם עלו בחישוב רבעוני, אך ירדו לקראת סופו ובכל מקרה, העלייה לא הייתה מספקת כדי לשמור על הרווחיות שלה. כך, ההוצאות של טוויטר רשמו עלייה של 17.58% ל-816 מיליון דולר - גידול ניכר בהרבה מזה שנרשם בהכנסות, שעלו ב-2.6% בלבד ל-807.7 מיליון. מדובר בהכנסות טובות בהרבה מהתחזיות בוול-סטריט, שעמדו על 773 מיליון דולר. עם זאת, על פי טוויטר, מה-11 במרץ ועד לסוף הרבעון המכירות שלה צנחו ב-27%, והחברה מסרה שהנתונים באפריל דומים. הירידות נרשמו בעיקר בארצות הברית - השוק הכי גדול של רשת הציוצים. כתוצאה מהעלייה הקטנה בהכנסות אל מול ההוצאות, החברה עברה להפסד נקי רבעוני של 8.4 מיליון דולר לעומת רווח נקי של -190.8 מיליון ברבעון המקביל אשתקד. ההפסד למניה עמד על סנט אחד בהשוואה לרווח של רבע דולר. בסעיפים הגולמיים, ההוצאות גדלו ב-7.5% ל-284 מיליון דולר, הרווח זחל ב-0.1% ל-523.6 מיליון והרווח הגולמי השולי עמד על 64.83%. בסעיפים התפעוליים, ההוצאות זינקו ב-23.7% ל-531 מיליון דולר והחברה עברה להפסד של 7.4 מיליון דולר בהשוואה לרווח של קצת פחות מ-94 מיליון ברבעון הראשון של 2019. ג'ק דורסי, מנכ"ל טוויטר, אמר לאחר פרסום התוצאות כי "התקופה הקשה שעוברת עלינו מוכיחה את הנחיצות של החברה. השירותים שלנו נחוצים יותר מאי פעם, שכן אנחנו מספקים לאנשים אמצעי ייחודי כדי לשמור על קשר ולהעביר מידע".

משבר הקורונה והצורך במעבר עובדים לעבודה מהבית יצר אתגר מורכב מיוחד עבור בנק ירושלים, כמו גם המערכת הבנקאית כולה. ספי דורון, מנהל מחלקת טכנולוגיות ותפעול באגף מחשוב וחדשנות בבנק, מספר בראיון לאנשים ומחשבים על פעילות האגף שבראשותו כדי לתת מענה למציאות החדשה שנכפתה על הבנק כמעט בן לילה. בדיעבד, הקורונה היוותה טבילת אש משמעותית עבור דורון, שהחל את עבודתו בבנק לפני כעשרה חודשים. הוא הגיע לשם מחברת אורבוטק, ולפני אורבוטק עבד שנים רבת בסלקום. איפה ואיך תפסה אתכם הקורונה? "הדבר הראשון שהיינו צריכים לדאוג לו הוא פיצול עובדים מבחינת מקומות ישיבה, בהתאם להנחיות משרד הבריאות שיצאו אז. בבנק מועסקים כ-700 עובדים הפרוסים ב-20 סניפים ברחבי הארץ. השלב הראשון היה פיזור ופיצול העובדים פיזית, בהתאם להנחיות הריחוק של משרד הבריאות. אבל בשלב הזה לא הבנו עדיין, שההנחיה הבאה של הממשלה שהגיעה באמצע מרס, משמעותה תהיה מעבר מסיבי של עובדים לעבוד מהבית, בהתאם להנחיות של בנק ישראל". איך התמודדתם עם זה, בהינתן שעבודה מהבית אינה דבר שמקובל במערכת הבנקאית? "אכן, מבחינת הנהלת הבנק ובכלל במערכת הפיננסית זה באמת היה שינוי דרסטי ביותר, מציאות שבה פקידי סניף של בנק, שנותנים שירותים מהבית מבלי להגיע לסניף, לא הייתה מקובלת בכלל. היינו צריכים לתת מענה לאתגר הזה כמעט בן לילה". איך התמודדתם עם אספקת מחשבים לכל כך הרבה עובדים בבת אחת? "היה מחסור אדיר של מחשבים בכל השוק. נאלצנו לרכוש מחשבים מדגמים שונים, דבר שעשה את כל התהליך מורכב הרבה יותר. אחר כך גילינו שחסרים בשוק מודמים סלולריים. יצרתי קשר עם יבואן של מודמים, מדגמים שמעולם לא הכרנו ולא השתמשנו בהם, אבל עשינו את כל ההתאמות במהירות, כדי לאפשר לעובדים לעבוד ברציפות מיידית על מנת לא לפגוע בתפקוד הבנק". איך התמודדת עם אתגר כוח האדם, שהיה צריך ליישם את המעבר לעבודה מהבית, תוך כדי ההנחיות המגבילות? "גייסנו לצורך העניין 35 עובדים, מכל יחידות המחשב שלנו, שעבדו יומם ולילה כדי להתקין את המחשבים וכל המערכות האחרות. הקצב היה מטורף, בסדר גודל של 10 מחשבים לשעה. במקביל הקמנו שני מוקדי חלוקה לעובדים, שקיבלו את המחשבים בסרט נע. כל תהליך ההטמעה נעשה על פי תוכניות שמחלקת האו"ש שלנו הכינה, ואנחנו היינו הזרוע הביצועית". מה היו האתגרים הטכנולוגיים המורכבים ביותר בתהליך? "מאחר שכפי שאמרתי הנושא של עבודה מהבית לא היה קיים אצלנו, כמו בכל המערכת הבנקאית, היינו צריכים למצוא פתרונות יצירתיים. לחלק מהעובדים לא היו מחשבים ניידים, והיה צריך לתת מענה לתקשורת, לאבטחה קפדנית, וכמובן הדרכה ותמיכה צמודה. "אבל תוך כדי התהליך הבנו, שאנחנו צריכים משהו הרבה יותר רובסטי כדי לעמוד במשימה, ואז, בתוך פחות מ-24 שעות הקמנו סביבת עבודה מבוססת סיטריקס, שאפשרה לנו את הגמישות שקיימת במערכות וירטואליות ללא תלות בשרתים פיזיים. האתגר היה מורכב, לא רק בהיבט של השרתים, אלא להטמיע בו יישומים ארגוניים של המערכת הבנקאית, רגישות ביותר, כמו מסחר בניירות ערך, CRM ועוד". מה היו השלבים הבאים? "אחרי שנתנו מענה לנושא השרתים בזכות סיטריקס, הקמנו מאפס חוות שרתי VDI, כי היו כמה אפליקציות שהסיטריקס לא נתן להן מענה. בנוסף, אפשרנו במקרים חריגים ובודדים לחלק מהעובדים להשתלט על המחשב שלהם. למותר לציין, שכל המהלכים שעשינו לוו באופן צמוד על ידי מערך הסייבר ואישורו, ולשמחתי עברנו את זה בשלום. "אתגר אחר שהתמודדנו איתו היה לתת מענה לחלק ממוקדי השירות, שגם הם היו צריכים לעבוד מהבית, במיוחד בערים שבאזורים מסוימים שהוטל בהם סגר. האתגר אינו רק הצד הטכני, שמאפשר לעובד לעבוד, אלא ניהול המשמרות, חלוקת משימות. השיטה הייתה הטמעת המערכות המתאימות למחשבים שלהם, והם ניהלו את השיחות דרך מחשבים שלהם". מה אתה לוקח איתך מכל האירוע הדרמטי הזה? "אני חושב שהלקח העיקרי הוא היכולת המוכחת שניתן לעבוד מהבית. זה ישנה לדעתי את כל תפיסת העולם של המערכת הבנקאית. ולא רק זה. גילינו שבחלק מהמקומות התפוקה של העובדים הייתה טובה יותר מאשר אילו היו במשרד. אני בטוח שבקרוב ייערכו דיונים מעמיקים יותר לגבי השלכות העבודה מהבית בתקופת הקורונה, כי הנושא של הבנקאות הדיגיטלית הוצף ועבד, וכידוע בנק ירושלים מיישם בנקאות דיגיטלית בצורה מוצלחת כבר כמה שנים, וזה בהחלט סייע לנו בהיערכות".